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第116章 产业集群（第2页）

“哈哈……”郑父和沈父相视大笑。

沈父说：“对，常乐，你说的有道理。现在时代不同了，年轻人有年轻人的想法，和我们当年不一样，我们当年，人越多越好，越多越热闹。”

郑父接着说：“叫你过来，是想和你说件事。”

“郑叔，您说。”

“你父亲，学勤同志，领导一直很关注、关心，时常会问情况。”

“他主抓的那个阳成小筑品牌，融合了平台和品牌两大功能，最近很火。领导认为这是老路走出了新天地，既创造了新的产业模式，又实现了成千上万的就业，还能给地方创造稳定的财税收入。”

“领导很肯定，认为学勤同志思维开阔，不因循守旧、固步自封。”

“谢谢领导、郑叔叔、沈叔叔的关心、肯定。客观来讲，我爸搞这个东西，也是一条无奈之举。”常乐谢道：

“在阳城这样的县级城市搞经济，先天不足，基础薄弱，后天资源匮乏，只能尽量在经营模式上，帮助企业搞搞创新，走走别人还没走的路，另辟蹊径，实现差异化竞争。”

“目前来看，只能算是刚起步，能走多远、多久，还是一个未知数。”

郑父问：“这么不乐观？”

常乐解释道：“也不能说不乐观，只是困难还有很多。最主要的困难就是基础不牢靠。具体又分为两个方面……”

“一方面，这条产业链很薄弱，一个品牌，20多家工厂供应。一个季度500多万订单，就产能趋紧。如果不能尽快稳定产能，很容易崩塌；”

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“另外一方面，更困难。经营模式的创新很脆弱，不是根本性、革命性的创新，很容易被有产业、有人力、有资源的巨头们，后来居上，进行绞杀。”

郑父点头：“是啊，市场经济条件下，竞争非常残酷，但也只有这样才能大浪淘沙，筛选出一批真金来。”

沈父接着说：“除了市场竞争，区域竞争也非常激烈。各个地方为了脱颖而出，杀出一条血路来，必然会亦步亦趋，复制模式，瞄准时机，弯道赶超。”

郑父问：“那该怎么应对？”

常乐说：“他最近没有和我讨论，之前和我讨论过。我觉得不外乎，在柔性供应链上下功夫，聚焦单一领域，深耕细作、持续发力、做到极致。”

“柔性供应链？”

“这个名词不是新名词，是上世纪80年代国外学者提出来的，它指的是对顾客需求做出反映的能力，也是供应链绩效评价的关键指标。具体具备几个特征……”

“第一，商品种类繁多，但是单个订单量少，1个或者几个；”

“第二，减少各种中间环节和渠道，直接面向客户群，敏锐捕捉客户需求变化，精准供应、点对点供应。”

“第三，供应速度快，不是一般快，要非常情况。从下订单到设计、生产、运输、交货时间绝对不能超过1个星期，最好三天完成。”

“第四，销售、设计、生产等主要环节分离，归属不同市场主体，通过品牌紧密连接，形成步调一致的协同效应，也就是地方上常说的集团作战。”

沈父说：“听起来，实现难度不小。”

常乐解释：“难度确实不小，主要是在阳城县内培育出上百家有规模供应能力的工厂，以及上千家家庭作坊，围绕一个或者多个品牌运转，彼此之间信息共享、互利合作，形成产业集群。”

郑父问：“这难度不小啊，要实现这个目标需要多长时间。”

“起步阶段算是打了一个开门红，后续还有一定窗口期。各大巨头的注意力都集中在大平台上，暂时没有这个精力，转移到这个领域，我估计还有2-3年时间……”常乐预计：

“如果一切顺利，通过2年时间精心培育、磨合，形成销售口碑、思维惯性的双重壁垒，阳成县是可能出现一个相对稳定的百亿级产业集群。”

郑父听后，看看沈父。

沈父说：“两年时间？可能不会给这么长时间。”

常乐愣了愣：“……”

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